KPI упомянутых служб уже в одном ключе: коммерческая служба ориентируется на продажи, списания, инвентаризацию и прочее. Ротация ассортимента – нормально. Мы много говорили о пертурбациях в первом квартале и как резко сократилось количество поставщиков у брендов. Чтобы мы не оказались с пустыми полками, все побежали искать замены и новинки, чтобы у нас было адекватное предложение для покупателя.

Метания с ассортиментом вызваны еще и поиском идеального, который позволил бы компании зарабатывать. Часть товаров Non Food переходит в онлайн, и на них сложно зарабатывать и показывать LFL и сопоставимые продажи, как в других категориях, поэтому мы постоянно делаем что-то новое и это имеет свои негативные последствия, о которых вы говорите. Если кто-то знает, как решить эту проблему, я, Руслан и Дмитрий с удовольствием послушаем идеи, как нам, не меняя ассортимент, начать продавать столько сколько мы хотим.

У магазинов есть возможность устраивать точечные распродажи товаров, особенно если ситуация критичная. Ситуации везде разные. Мы не можем сейчас принять меры, одинаковые для всех, но если кто-то испытывает потребность облегчить положение магазина, освободить полки, чтобы лучше представить новый товар, давайте вместе работать над этим.

История борьбы с ТБП – это, в том числе, и операционная работа внутри ТК. Если есть конкретные неправильные кейсы и они плохо отрабатываются, или вы получаете из центрального офиса неконструктивную обратную связь – сообщайте мне и Дмитрию Богоду, если руководители не отреагировали на запрос. То, что будет появляться пассивная матрица, нормально, мы обсуждаем и лимитируем пассивную матрицу – это факт.

Здесь имеет значение срок. Если в понедельник мы увидели цену, она встает не сразу, проходит день-два. Возможно, в этом периоде у нас цены отличаются. Также есть дополнительные ограничения в системе, которые влияют на нашу реакцию в зависимости от маржи после реакции.

Это сложная система, разработанная два-три года назад, она раньше так сильно не выстреливала. Сейчас увидели, что количество кейсов, где мы не реагируем, увеличивается, поэтому мы сейчас пересматриваем правила, чтобы больше реагировать на то, что происходит с конкурентами. Полностью убрать этот фактор не получается – у нас должна быть система, которая контролирует вылеты. Например, конкурент списывает продукт из-за срока годности, и если мы уберем все ограничители, то будем ставить неправильную цену.

Мы прорабатываем правила и, думаю, в течение пары недель процесс заработает.

Мы должны определять конкурентов вместе с магазинами и по ним мониториться. Но мы не можем отслеживать весь рынок и ставить самые низкие цены, потому что тогда никакого бизнеса не получится.

Я вижу истоки этой проблемы в мартовской лихорадке, где мы покупали товар по любой цене, чтобы обеспечить его наличие. В результате получили существенный рост цен, но при этом показали в марте самый высокий LFL.

За последние пару месяцев мы проделали много работы, чтобы стабилизировать ценообразование. Я допускаю, что не до конца и не всюду. У нас есть целевая картинка по ценовому восприятию, мы вместе с коммерческим блоком на эту тему работаем. Если вы видите, где, кому, в каких элементах мы проигрываем – буду признателен за обратную связь, потому что это поможет быстрее стабилизировать наше ценовое предложение.

В целом у нас негативный тренд по алкоголю, но коммерческий блок много работает, чтобы предложить новое видение ассортимента и ценообразования. В Сибири начали пилоты по реанимации нашего алкогольного бизнеса. Как только мы увидим, что нащупали правильное решение, будем раскатывать по всей стране. Пока есть риск, что цены на алкоголь повысятся из-за изменений в логистике. Ждем результатов эксперимента в Сибири.

На уровне правления у нас единые KPI. Чисто теоретически они должны каскадироваться на всю организацию, но по факту этого не происходит. Сейчас у нас в очередной раз идет синхронизация наших функциональных целей. На уровне менеджмента обсуждаем, какие цели каждый из нас себе поставил, насколько они важны для организации, отражают ли наши приоритетные задачи.

Другой подход (а бизнес-процесс ведь неразделим) – когда у нас противоречия возникают на стыках либо есть точки, которые каждый считает ничьими. В этом году мы встали на путь исправления подобных ситуаций с помощью офиса стратегии и трансформации и, надеюсь, получим ощутимые результаты, которые позволят это каскадировать по всей организации. Это как раз основа для постоянного улучшения, о котором мы начали говорить какое-то время назад. Постоянные улучшения – это, когда нам каждый день нужно думать, как становиться эффективнее.

По поводу самостоятельности операционной службы. Я не против, но надо же не только дать, кто-то должен взять и нести ответственность.

У нас же есть эксперименты – проекты «Самостоятельный директор», «Самостоятельный РЦ», где мы стараемся расширить возможности сотрудников. Пока это похоже на микроменеджмент, но, с другой стороны, наверное, и этот опыт нужно пройти. Мои беседы с директорами, которым мы дали такую ответственность, показывают: все что нужно дали.

Первое – да, возможно. Второе – необходимо. Третье – это касается не только отчетности, но еще и бизнес-процессов, которые должны быть стандартизованы и исходить из лучших практик. Все, что касается моего жесткого решения, в этом будет точно. Сейчас идет проект «Электронный чек-лист». Если в ближайшие недели мы ничего не изменим, вернитесь ко мне на следующей стратегической сессии и спросите, почему нет единой системы отчетности.